近期，我一做數字化咨詢的朋友（化名老王）遇到了一個頭痛的問題：話說老王的團隊近期接了一個大單——一大型制造業的數字化轉型規劃。老王帶領團隊奮戰了幾個月，各種業務調研、信息化調研、高層領導訪談……，終于方案初稿出來了。但是做方案匯報的時候，這版方案被客戶方領導給否掉了，客戶認為他們規劃的方案是“信息化方案”而非“數字化方案”。

交代一下：老王在企業信息化領域有近二十年工作經驗，對信息化、自動化、數字化等各項知識和技術都很熟悉，曾就職某世界知名咨詢公司，主導過N多企業大型ERP系統的規劃和實施，在信息化、數字化領域算得上是身經百戰的“老專家”了。按理說，以老王的能力和經驗，搞定這樣一個咨詢項目，并不難。沒想到，卻在信息化、數字化邊界上栽了跟頭。

客戶認為老王給出的方案還是ERP那一套：業務調研-藍圖規劃-流程設計-功能設計-數據準備等等，客戶希望看到的是全域數字化解決方案，用數據來驅動業務，而并不是讓人去適應系統。

老王也很苦惱，他向我吐槽：“客戶信息化基礎比較薄弱，雖然有一些信息化系統，但基本都是點狀應用，系統之間沒有聯通，業務流程之間存在大量的斷點，缺乏端到端集成，基礎數據質量層次不齊，信息孤島問題嚴重，很多數據還缺失……，這種現狀下，先解決系統層面的流程斷點問題、信息孤島問題，這沒問題呀！現在有的業務連數據積累都沒有，怎么驅動業務？你說這是不是開玩笑（苦笑）”

客戶對“數字化”的殷殷期盼我完全能夠理解，老王的心情我也感同身受。下面談一談我的一點不成熟看法，或許能對遇到類似問題的“客戶”和“老王”帶來些許啟發。

?“客戶”說的對，信息化 ≠ 數字化

1、信息化的定義和本質

“信息化”我的理解的是“業務數據化”。即：對企業的生產過程、采購過程、銷售過程、客戶服務、事務處理、現金流動等業務活動和過程進行數據化記錄的過程。簡單地說，信息化就是業務在物理世界里開展，信息系統提供支撐。例如，對于傳統的出租車，乘客招手，司機就停了，出租車在物理世界運營，背后有信息系統支撐。信息化的核心和本質是運用網絡、計算機、數據庫等信息技術，實現企業的業務流程管理和業務數據記錄，其重點關注的是業務流程優化，典型的工具是信息化系統，例如：OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。

2、數字化的定義和本質

“數字化”我的理解是“數據業務化”。即：把信息化過程中，長期累積下來的數交易數據、電商數據、媒體數據、行業數據、用戶數據、潛客數據、產品數據、售后數據等，不斷融入到企業的管理和經營活動中，通過數據發現問題、發現規律、發現商機，用數據優化業務組合，優化業務流程、優化經營模式，實現企業的持續運營、持續創新、持續發展。簡單來說，數字化就是業務在數字世界里開展，物理元素響應。例如，滴滴等網約車平臺在數字空間里開展出租車業務，物理世界的出租車司機、乘客響應。數字化的核心和本質是運用大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、AI、5G、VR/AR等數字技術，實現企業的業務和管理創新，增強企業競爭力，其重點關注的是“數據驅動”業務，典型的工具是數據化系統，例如：數據倉庫，數據湖，智能分析平臺，算法平臺，數據資產管理平臺等。

3、數字化 ≠ 信息化

從信息化和數字化的定義中也不難看出，數字化和信息化是現實物理世界和數字化世界誰占主導權的問題，用信息化的手段當然解決不了數字化的問題。例如，我們上邊舉的兩個打車的例子。傳統出租車業務，是物理世界主導的，出租車公司也有軟件系統，提供了車輛管理、司機管理、運營管理、維修管理、發票管理等系統功能，但這些系統功能對業務來說起到的是支撐作用，也就是說沒有這些系統功能，出租車的業務也照樣能開展。在物理世界，業務是由人主導的，而非系統。而網約車的業務，是數字世界主導的，在物理世界是不能直接與之交互的。如果你想打車去機場，剛好來了一輛網約車，你對司機說你要去機場，司機會說不行，他已經被人約了。即使沒有人約，他也說不行，你要到App上叫車，他只能響應那個App，App派單或在上面搶單。在數字世界，人的一切行為都只能響應數字世界的指令。關于信息化和數字化的區別，智慧云創始合伙人——陳雪頻老師，從發生時間、技術架構、需求特征、核心目標、交付模式等方面總結了一張圖，我覺得總結的很好，分享給大家：

信息化改造 vs 數字化轉型（陳雪萍）

這張圖簡單明了的介紹了信息化改造與數字化轉型的不同。因此，我特別能理解文章開頭老王客戶說的“我們要的是數字化轉型方案，而不是信息化改造方案”！

企業能否越過信息化，直接進入數字化

那話又說回來了，企業能否越過信息化，直接進入數字化？或者說，信息化基礎薄弱，能否直接搞數字化？

其實關于這個問題，筆者的觀點一直是明確的，在我的數字化轉型系列文章中，也不止一次都提到過：數字化轉型是一個系統工程，既需要“大處著眼”的頂層戰略規劃，也需要“小步快跑、點狀突破”的推進策略。在整個數字化轉型的過程中，信息化是基礎，沒有信息化就無法沉淀出數據，而沒有準確、完整的數據，數字化轉型就是“白忙活”。

因此在現階段，除了像阿里、騰訊、谷歌、亞馬遜等互聯網公司，這種原生就有數字化基因的公司之外，其他傳統企業，不論是金融、制造、能源、化工等傳統行業的數字化轉型，實際上都離不開對信息化升級或改造！很多傳統企業的數字化轉型都在學習奈飛（Netflix）、華為等成功實現數字化轉型的企業。先說說奈飛。這是一個成功的顛覆式數字化轉型案例，奈飛從一家DVD光碟租賃公司，成功轉型成為全球最大的流媒體內容提供商。提到奈飛業內津津樂道的更多的是奈飛如何通過“訂閱付費”和“智能推薦算法”的組合，實現了商業模式的巨大成功。而在其轉型的背后，奈飛10多年的在線租賃和郵寄DVD階段，已經收集了大量的用戶數據，這使得它具備了精細化分析用戶偏好的能力。沒有這些數據，算法再強大能有什么用呢！再說說華為。華為的案例也是很多企業數字化轉型學習和參考的對象。最近，華為還寫了一本書——《華為數字化轉型之道》。《華為數字化轉型之道》體系化的講講了華為是如何成功實現數字化轉型的。

這本書主要分為認知篇、方法篇、實踐篇、平臺篇4個篇幅，講解了華為數字化轉型的“1套方法、4類場景、3大平臺”，給企業的數字化轉型提供了基本參考框架。參見：揭秘華為數字化轉型框架：1套方法、4類場景、3個平臺能力

圖：華為數字化轉型框架，來源：《華為數字化轉型之道》

從實踐篇中，我們看到華為的數字化轉型，首要的任務是業務運作模式的重構，通過“對象數字化、過程數字化、規則數字化”重構了業務運作模式，始于流程、終于流程，將數字化成果內化到管理體系中。

什么叫作對象數字化？

以合同審批流程為例，信息化時代，合同是先線下擬好后把電子文檔傳到線上流轉，當要對某個合同進行簽訂前的評審時，如果想基于過去已簽訂的合同的條款進行基線參考和驗證，那么是無法通過自動化手段高效實現的，只能通過人工翻閱歷史合同來實現，完整性和準確性都無法保障，而且效率很低，業務對象數字化就是把合同這個業務對象獨立編碼管理，并通過設計全量的屬性來描述其各個方面的性質和特征，比如可以把合同條款也作為合同的屬性進行管理，那么線上自動化審核就成為了可能。

又比如以產品研發和設計為例，過去只管理產品數據進入ERP管道所必需的少量內容，如產品編碼、描述、BOM清單等，而基于對象數字化則需要建立完整的數字孿生（Digital Twin），也要管理與之相應的完整信息架構。過去，供應部門經常抱怨產品研發部門所提供的“重量”“體積”信息不準確，而研發部門又沒有足夠的人力在產品進入生產環節前精準測量每個產品、部件、元器件。但是，實際上研發在設計過程中會多次產生并使用這些重量和體積信息，因為這對研發設計也同樣重要。在推行對象數字化后，就可以通過數據感知等手段在設計的各個環節記錄上述這些數據，并按項目編碼進行更新，這樣就可以向供應環節提供準確并且全量的數據。

什么叫作過程數字化？

僅僅管理好結果還不夠，有時我們需要把作業過程記錄下來，了解過程進度或者反過來改進結果。這種記錄首先是不干預業務活動的，并且能夠自動記錄（例如，車輛行駛中自動監控是否存在交通違規）。比如過去只記錄了物流各個節點的實際到達信息，但缺乏過程信息記錄，假如想實時了解具體的物流狀態，只能通過電話、郵件一次次詢問，增加大量溝通成本，并且信息的及時性也得不到保障，又比如供應鏈通過采集貨物的GPS數據及模型建設，實時計算動態到崗時間，解決發貨后需要多次溝通到貨情況的問題，大幅縮短溝通成本。

什么叫作規則數字化？

規則數字化的目的是把復雜場景下的復雜規則用數字化手段進行管理。良好的規則數字化管理，應該能實現業務規則與IT應用解耦，所有關鍵業務規則數據要實現可配置，能夠根據業務的變化靈活調整。

同樣以物流場景為例，通常業務希望基于計劃對各個環節的物流任務進行監控和預警，這需要大量的預警規則。例如，某個部件的物流周期是1周，當5天后要交付而對應物流還未發貨，則應該預警。但是，不同物料、不同場景、不同國家的供應能力往往是有差異的，并且隨著環境經常動態變化，這就需要將對應的規則數據從IT應用中解耦出來，單獨定義這類數據資產的信息架構，從而使之能夠靈活調整。這樣，不同國家的業務人員就可以根據需要隨時調整規則，而不用對現有IT系統進行大的改動，最大程度地滿足業務靈活性的要求。

其次，是數字化作業，通過數字化技術優化供應鏈，確定性業務自動化、機器代替人等，減少業務高能耗點，實現降本增效。第三，是數字化交易，重點強調了“以客戶為中心”構建ROADS用戶體驗（ROADS是“實時，按需、在線、自助、社交”的縮寫），讓ToB業務擁有ToC的客戶體驗。

ROADS框架如下圖所示：

圖：華為數字化轉型遠景，來源：《華為數字化轉型之道》

ROADS體驗有五大特征，用于在進行數字化轉型是進行針對性的體驗設計：

實時（Real-time）：意味著信息實時獲取，即業務對用戶需求進行快速響應，讓用戶零等待，企業內部流程快速流轉，業務快速運作。

按需（On-demand）：意味著按需定制，即讓用戶可以按照自己的實際需要定制各項服務，可以自由選擇。

全在線（Alll-online）：意味著全在線，即讓用戶在線進行業務操作，實現資源全在線，服務全在線，協同全在線。

自助（DIY）:意味著用戶可自助、即讓用戶擁有更多的自主權，提升用戶的參與感。

社交（Social）：意味著社交分享，即讓用戶可以協同交流、分享經驗和使用心得，增加用戶歸屬感，增加用戶粘性。

圖：ROADS體驗有五大特征，來源：《華為數字化轉型之道》

第四，是數字化運營，改變傳統運營模式，以數據為驅動，打破信息孤島和部門墻，實現了基于數據的科學決策。最后，是數字化辦公，主要是通過數字化辦公App提升工作效率的過程。以上5個實踐，既有信息化的改造也有數字化的轉型。看到這里，你如果以為照搬以上5個華為的數字化轉型實踐就能成功，那就大錯特錯了。在筆者看來，《華為數字化轉型之道》這本書并沒有將華為數字化轉型之道講透。以5個實踐只是華為成功轉型實施的舉措的冰山一角，這本書沒有講到的還包括：

?以集成產品開發（IPD）為標志的管理變革；

?以集成供應鏈服務（ISC）和全球供應鏈（GSC）為標志的供應鏈領域管理變革；

?以集成財經服務（IFS）為標志的管理變革；

而這三大變革如果按信息化、數字化劃分的話，應該都屬于信息化的范疇。

圖：華為數字化轉型歷程，來源：《華為數字化轉型之道》

綜上，對于傳統企業，信息化、數字化并不矛盾。數字化轉型目標的實現離不開信息化的升級和改進，數字化技術的連接力、協同力、洞察力是需要建立在一定的信息化成熟度基礎之上的。因此，我也特別能理解老王，現階段的傳統企業的數字化轉型方案一定也離不開信息化改造的影子！引用我之前文章的觀點：數字化是信息化發展到高級階段必然產物，而這個所謂的“高級階段”重點并不在于IT技術的某些內在質量是否更高級，更多的是關于企業如何使用這些技術。在我看來，能夠“戰略性地”使用“IT”和數據，即為“數字化”。

傳統企業數字化轉型，到底怎么搞？

數字化轉型是一個系統化工程，涉及到企業的商業模式、組織機制、人才結構、技術工具、企業文化等方面的轉型，不可能通過一個項目的實施就能轉型這件事情。請參考我之前的文章《企業數字化轉型的點、線、面、體》對于傳統企業的數字化轉型，重中之重是數字化能力要素的構建，在中國電子技術標準化研究院發布的《制造業數字化轉型路線圖（2021）》白皮書中，提出了制造業數字化轉型通用能力“海星”象限，我認為是非常值得借鑒的。

當務之急，企業需要精準定位自身數字化轉型能力的發展狀態，明確轉型提升的具體發展方向和進階路徑。同時在實踐中不斷提升轉型認知、明確轉型目標、提升企業數字化戰略推進信心，定制適合企業自身發展的“專屬”轉型之路。

圖：制造業數字化轉型通用能力“海星”象限，來源《制造業數字化轉型路線圖（2021）》

在本白皮書上對于制造業數字化轉型也提出了參考方法，我覺得也是值得學習的。引用過來，供大家參考：

1、單點應用——“數字化投入如何快速給我帶來收益？”

單點應用的目標是實現企業關鍵業務環節的數字化表達，關注點在于通過數字化工具和設備投入，實現某一環節的數據匯聚和互聯互通、互操作，基于數據解決實際的單點問題。重點需要抽象出高頻重復、成本低、收益大且相對獨立的業務場景，把握數據這一核心驅動要素，將數據的價值融合到企業關鍵活動中，實現點狀的從流程驅動到數據驅動。

2、局部優化——“我的企業還需要哪些環節數字化改造？”

開展局部優化的目標是借助數字化的手段，將過去局限于某個設備、系統或業務環節的數據進行系統性集成，打破信息孤島，實現跨部門、跨系統和跨業務環節的集成優化，從而達到降本增效的目的。重點是以企業關鍵業務為核心，實現相關多業務環節和流程系統的集成。基于關鍵設備和業務系統的數據集成共享，開展業務流程優化設計和組織架構調整，形成數據驅動的系統建設、集成、運維和持續改進機制。

3、體系融合——“所有業務都值得用數字化手段升級一遍！”

開展體系融合的目標是通過工業互聯網平臺匯集各要素資源，形成支撐能力，關注點在于平臺建設，以實現企業全鏈條業務的優化和協調共享。體系融合體系在多個環節的協同優化，數字化技術應用深入整合企業生產經營全過程，行業級工業互聯網平臺在此階段出現，人、機、物全面互聯，資源高效配置，內外部協同優化。

4、生態重構——“我未來將是一家什么樣的企業？”

生態重構的目標在于通過依托工業互聯網平臺等各類創新載體，打通企業內部、供應鏈、產業鏈上下游的信息鏈、創新鏈、價值鏈，實現企業與企業之間的泛在互聯、深度協同、彈性供給、高效配置，開辟多種新型合作路徑和商業模式，建立一致價值觀企業生態群。