敏捷轉型推動者常常把敏捷轉型當作一個項目去運作。表面上看起來沒有什么問題，我們采用項目管理的思維和方法，關注敏捷轉型的進度、成本、質量和風險等各個方面。但實際情況中很多團隊會陷入項目思維的誤區，只關注工作完成情況而忽略了價值產出情況。從組織敏捷轉型收益的角度來說，似乎缺了一點產品思維。

產品思維沒有所謂的標準答案，我對產品思維的理解，可以總結為幾個關鍵詞：用戶、成效、迭代；

敏捷轉型對組織來說意義重大，運用產品思維思考敏捷轉型，可以幫助組織更清晰敏捷轉型的價值，幫助推動者更直觀的規劃轉型路徑。

用戶

對于一款產品，從產品研發到后期的運營都需要持續地用戶研究和分析。用戶研究可以幫助我們理解，不同用戶的差異、用戶的現狀痛點以及用戶的核心訴求。

對于敏捷轉型來說，每一個轉型干系人都是我們的用戶。首先，用戶需要分層，不同層級的用戶有不同的立場和訴求。我們不能僅僅是把高層的轉型目標當作組織的唯一目標。高層目標固然重要，但是為了敏捷轉型的順利落地，并能夠真正幫助到組織發展和改進，就需要充分理解中層的期望以及普通員工的痛點。

所以，在轉型初期，充分的用戶調研非常關鍵。用戶調研的方法很多，常見的有用戶訪談、問卷調查、數據分析、工作坊產出、現場觀察、文檔查看等。這里對其中幾個調研方法做簡要介紹。

1.用戶訪談

用戶訪談可以說是我用得最多的調研方法，通過與用戶的深度溝通，理解用戶痛點，深度挖掘用戶訴求。

注意事項：

（1）要做好充足的準備，提前思考清楚調研要達到的目標，準備好調研大綱，開始時需要建立輕松的調研氛圍，避免單刀直入，造成被訪談對象產生防御心理。

（2）調研人需要具備專業的知識和調研經驗，一方面可以根據調研對象的回答洞察到更深層的問題，另一方面也需要根據自己的經驗判斷，靈活調整問題方向。

2.數據分析

數據分析可以結合文檔查看、工具使用情況分析等方式一起進行，通過文檔查看了解團隊文檔質量，通過工具使用情況了解團隊研發流程和問題，再結合研發效能數據、產品運營數據分析，量化問題點和嚴重程度。

注意事項：

（1）數據分析雖然是非常好的了解團隊現狀的手段，但是要避免被數據迷了眼，數據可以展現團隊問題，但是具體的原因需要對用戶有充分的了解才可以下結論。

（2）避免讓數據成為團隊改進的唯一參考。過分關注數據的提升很可能造成團隊改進出現偏差，數據的提升手段遠比你想象的豐富，數據提升與團隊成長并不能直接畫等號。

3.現場觀察

好的管理者都應該多去前線走一走。而敏捷轉型推動者想要了解真實的團隊現狀，充分理解用戶訴求，就必須觀察團隊日常研發活動。

注意事項：

現場觀察要給到團隊充分的安全感，避免給團隊帶來壓力而導致觀察到的現象失真。而要做到這一點，一方面需要團隊負責人，向團隊解釋清楚觀察者角色和目的，也需要觀察者有意識得不干涉團隊運作。

成效

產品發展的最根本原則就是以客戶為中心，而做到以客戶為中心需要基于客戶成效進行產品運營。

而對于敏捷轉型來說，成效可以分成三個方面：組織價值成效、業務價值成效和客戶價值成效。

1.組織價值成效

敏捷轉型到底能給組織帶來什么，這個是在轉型初期就要考慮清楚的事情。敏捷轉型可能只是組織發展歷史長河中很小的一個片段，對于組織來說，可能是通過敏捷轉型探索業務發展方向，可能是通過敏捷轉型提升組織響應力，也可能是通過敏捷轉型培養組織核心人才。想清楚敏捷轉型對組織的收益，就可以在轉型戰略上做好規劃，避免與組織發展目標相悖。

2.業務價值成效

這里的業務價值成效是比較寬泛的概念。產品的業務價值無非體現在業務發展、商業收益等方面。而敏捷轉型的業務價值，也可以體現在業務發展、研發效能提升等多個方面。業務價值成效應該是敏捷轉型階段中，最清晰也最核心的目標。決定了敏捷轉型的成敗。

3.客戶價值成效

產品需要考慮客戶價值，主要體現在客戶體驗、客戶滿意度等多個方面。

而敏捷轉型也要考慮客戶價值是否被滿足，一定程度來說，也屬于干系人管理的范疇。組織有組織轉型的目標，但是對于具體的客戶和用戶（投資人、干系人）可能在組織目標達成的基礎之上，也會有個性化的訴求。作為轉型推動者，在確保組織目標達成的前提下，也要充分考慮到客戶和用戶的訴求，客戶價值成效的達成是敏捷轉型非常重要的一部分，而在實際情況中，卻比較容易被忽略。

迭代

產品需要迭代思維，根據市場的反饋和客戶訴求進行匹配和升級。

敏捷轉型也需要迭代思維，根據組織轉型進程和成效更新組織規劃，持續為組織帶來價值。

1.定期回顧

敏捷轉型負責人，需要幫助團隊建立起定期回顧檢視機制。思考敏捷轉型進程中的核心問題，規劃未來發展方向。

在我接觸的團隊當中，都容易忽略回顧機制的建立。只顧低頭向前走，有沒有成效不清楚，方法對不對也沒人關心，甚至基礎的度量工作也沒有落實。最終導致領導層不了解團隊進展、推動者無從下手、團隊漸漸士氣低落。

2.滾動規劃

敏捷轉型充滿不確定性，規劃需要根據團隊成效靈活調整。很多敏捷轉型推動者還保留著傳統的項目管理思維，認為計劃變更了就是規劃的失敗。組織發展迅速，目標也要動態調整，而如果敏捷轉型的規劃，不能跟根據組織發展進行適配，就會導致敏捷轉型不被管理層認可，甚至被迫終止。

所以，要用產品思維去思考敏捷轉型。敏捷轉型不是一個實踐落地的過程，而是持續改進的方法。在敏捷轉型過程中也要不斷思考增長的第二曲線，持續幫助組織進行改進優化。

總結

敏捷轉型聽起來像是一個過程，但是這個項目應該沒有終點，組織持續發展就要持續轉型和成長。也許稱謂會變，但是當有了敏捷思維做根基，敏捷轉型會在組織中以任何稱謂長期存在。