諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·科斯（Ronald Coase）認為，企業的本質是一種資源配置的機制。企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。

同時，在著名的“科斯定理”中的一個觀點，就是假如交易成本為零，初始產權配置不會影響最終配置結果，市場交易會自發找到最適合它的產權的主人。這個觀點的意思是說，在交易成本為零的情況下，無論在開始時將財產權賦予誰，這個財產權最終都會流向最能發揮其價值的人手中，實現資源配置的帕累托最優。帕累托最優是指資源分配的一種理想狀態，假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態到另一種狀態的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變得更好。

科斯所要表達的，就是一開始產權是誰的并不重要，或者說是次要的，因為資源總喜歡尋找最擅于使用它的人做所有者、使用者，這就像伽利略假設世界沒有摩擦的情況下，無論運動物體在哪個勢能曲線上運動，都不影響它最終回到原來的勢能水平面。

如果科斯定理再推廣開來，它說出了一個古老的真理：能者居之。

綜合上述觀點可知，唯有以最優原則，把內外部資源進行高效按需匹配，降低社會運行成本，并像“飛輪”一樣飛速運轉的企業，才是王道。每一個時代的頭部企業，本質上都是善于進行資源優化配置的“能者”，它們都有一套打造飛輪的高維認知和底層邏輯。

時代造就了英雄，英雄成就了時代。

烏卡時代唯有進行熵減才是正確認知

美國作家尼克在《未來領導力》一書中指出，目前全球經濟的復雜性與不確定性不斷提高，我們進入了VUCA(烏卡)時代！

烏卡，即VUCA，指的是易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)?復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)。據說，這個概念最早起源于20世紀90年代的美國軍方，如今被引用至商業領域，用來形容當下商業環境的動蕩紊態。

當前，在科技革命、互聯網浪潮、經濟危機、地區沖突、新冠疫情以及全球化帶來的社會變化等因素的共同作用下，企業所處的商業環境變得充滿了易變性、不確定性、復雜性、模糊性。身處其中的企業決策者，包括各個層級的人員，面對各種不確定性，帶給他們的是焦慮、困惑和茫然，很多人猶如一只置身于陽光明媚天氣里的玻璃房年內的蜜蜂，知道方向在哪里，但根本找不到出路。

烏卡時代的到來，看似偶然，實則必然，這可以從熵增定律說起，因為它揭示了宇宙演化的終極規律--從有序走向無序，在達到混亂的最高點后，最終歸于沉寂，一切歸零。就非生命來說:比如，屋子不收拾會變亂，手機會越來越卡，耳機線會凌亂，執水會慢慢變涼，太陽會不斷燃燒衰變……直到宇宙的盡頭——熱寂。就生命與群體而言，比如大公司的組織架構會變得臃腫，員工會變得官僚化，整體效率和創新能力也會下降;封閉的國家會被世界淘汰等等。

1865年，德國物理學家克勞修斯提出“熵”（Entropy）這個概念，用以度量一個系統“內在的混亂程度”，可以理解為：系統中的無效能量。他認為，在一個孤立的系統內，系統從有序走向無序的自發過程中，熵總是增加的，當熵在體系內達到最大時，系統就會進入寂滅，熵的增加就意味著有效能量的減少，通俗講，污染就是熵的同義詞。

例如，我們用一堆柴火燒開水，在這個過程中，總有一部分能量沒有轉化為水中的熱量，被損耗喪失在空間中，沒有辦法利用，這部分能量是不可逆的，而且永遠在增加。正是這部分不可逆的能量損耗，導致封閉空間中的混亂度增加，最終達到完全的無序化。

這就是熵增定律，也被成為熱力學第二定律：一個封閉系統最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功，這個過程叫熵增，最終會達到最無序的平衡態或稱最后狀態就是熵死，也稱熱寂。熵增就是世界上一切事物發展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無序，最終死亡。

既然熵增如此可怕，如何來破解？也許對于最終的結果，一切努力和付出都沒有意義。但是對于每一個活著的個人、公司、國家，我們生活的大千世界，讓無序變成有序卻是意義重大。

對抗熵增的辦法就是建立一個“耗散結構”，清除熵增，實現熵減。耗散結構是一個遠離平衡態的非線性的開放系統（不管是物理的、化學的、生物的乃至社會的、經濟的系統），通過不斷地與外界交換物質和能量，在系統內部某個參量的變化達到一定的閾值時，通過漲落，系統可能發生突變即非平衡相變，由原來的混沌無序狀態轉變為一種在時間上、空間上或功能上的有序狀態?？梢?，無論在哪個領域“熵”都一直存在，當“熵”增長到一定的程度，就會進入“烏卡時代”。從這個意義上來說，每個時代都會面臨著自己獨有的“烏卡”，只是內涵不同而已。

熵減可以通過打造開放系統以及做功來實現。

打造開放系統的核心就是打破封閉狀態，剔除累積起來的熵，讓能量、物質、信息流動起來，從古至今，要想重新獲得新生，首先要做的就是打破舊有的落后封閉的制度形態，讓整個系統更加開放包容，建立起更為先進負熵制度，同時，還需要打破平衡態，因為平衡態意味著穩定，意味著不流動，意味著失去活力，系統中的熵在增多，當熵達到最大值，系統就會出現嚴重混亂，走向死亡，鯰魚效應就是最好的例子，還有，要建立非線性意識，這是由于從量變到質變需要時間的積累，清理熵增的過程也是一樣，問題一個個解決，也許下一個問題被解決了就有了質的飛躍，就像燒開水，前面加再多的柴火，溫度到99度都沒辦法燒開，但最后那一點點從99度到100度的熱量，水就開始沸騰了。

對于做功，就是用行為來主動改變混亂的狀態，清理積累的熵。一個腐朽死氣沉沉的組織，可以通過賣掉虧錢業務，聚焦核心業務，替換效率能力低下的人，引進新的資金，人才，管理模式，重新起死回生，煥發新的生機。一切的目標和設想都需要踏實地執行和堅持，最終才能看到改變提高。在中國的企業家當中，華為的任正非最具“熵減”意識。他認為，企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，于是誕生了華為的“厚積薄發”理念；人的天性就是要休息、舒服，這樣企業是無法發展的，于是誕生了華為的“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”理念；用金錢把人的貪婪轉化為動力，從而驅趕走懶惰的魔鬼，于是誕生了華為“全民持股”理念和做法。

今天，我們正在從工業時代邁向數字經濟時代，如何通過數字化轉型，實現數字鴻溝的跨越，已經成為了大到國家，小到企業和個人的必修課。就企業來說，之所以要數字化轉型，本質上就是為了應對時代帶來的“不確定性”，通過打造“價值飛輪”，讓企業的“能量”在商業競爭的生態中轉化為企業的競爭力。如果我們把企業看作一個系統，競爭環境的不確定性就是這個系統的“熵”，而數字化轉型就是熵減的過程。

六大維度構建價值飛輪驅動行穩致遠

烏卡時代，挑戰和機遇并存！總有一些睿智、勇敢的企業和個人，能夠把握住時代的脈搏，敢于挑戰、勇于挑戰，從挑戰中發現、把握甚至創造機會。他們不僅沒有在未知、不確定性的烏卡時代迷失，而是找到了支撐他們不斷前進的篤定力量，幫助他們尋找方向，探索未知。這個“篤定力量”，就是做好頂層設計，打造價值飛輪，造就偉大企業。

在新舊世紀交替之際，亞馬遜的創始人貝佐斯提出了“亞馬遜飛輪”：飛輪的第一環是從“吸引更多賣家”開始，供貨商多了自然商品就會更加豐富，消費者更容易買到自己想要的商品；緊接著，商家之間開始出現競爭，價格因而會變得更低、服務變得更好，客戶體驗得到提升，這就會帶來更多的流量（顧客）；顧客的增加，又會帶來更多的訂單，則又會吸引更多的商家入駐，進而帶來更多的選品和競爭……于是良性循環建立，飛輪開始旋轉。此后，隨著商戶、訂單和商品銷售的持續增加，供應鏈的效率不斷提升（如倉庫坪效更高、配送成本被攤薄、流量成本降低），效率的提升又帶來成本的降低，而成本的降低又會進一步帶來價格的下降，又會帶來體驗的提升，進而再帶來更多的顧客和訂單，由此再進一步提升供應鏈的效率……在亞馬遜飛輪中，可以看到這個飛輪有兩個交錯的環，其間的業務要素有著明確的因果關系，并且形成閉環，推動著飛輪的持續旋轉，進而實現業務的快速增長和良性循環。

亞馬遜飛輪的內在邏輯就是，首先要找到業務的各個關鍵要素，然后構建要素之間的動力傳遞體系，形成閉環。當一個環節被驅動后，它輸出的動力持續在各環節間傳遞，而動力又最終反饋回起點，進而推動整個飛輪體系（業務體系）閉環運轉，使業務持續自我增長，自我加速。此時，業務增長對外部驅動力（如廣告宣傳、地推拓展、付費引流）的依賴就可以減弱，進入良性循環。飛輪的每一個環節，往往都是對業務成功具有重大戰略意義的要素。正確設計企業的業務飛輪，對企業發展極具戰略意義。

亞馬遜飛輪其實就是貝佐斯的底層商業邏輯，是一種系統論思維，它折射出企業本質就是一個生態系統，由各種價值要素，按照一定的商業邏輯有機的組合在一起，協同創造用戶價值。

一個善于進行資源優化配置的“能者”，就是一個復雜系統設計者，而數字經濟時代，這個系統當仁不讓的應該就是企業數字化操作系統，該系統將被部署到存儲容量、網絡帶寬、算力不受限制的云化“電腦”中。企業根據自己的需要安裝各種應用程序固化了企業業務。員工通過各種終端接入系統中，按照預定或者根據算法完成各自的任務。各種生產設備就像打印機等windows外設一樣接受數字化操作系統的任務控制。企業之間的協作就像當前兩臺電腦之間的通訊協作一樣簡單、輕松。

烏卡時代為了應對各種不確定性，每一個企業應該構建自己的數字化操作系統，并由此打造一個高速自運轉的“價值飛輪”，支持企業從工業時代的此岸，躍遷至數字經濟時代的彼岸。

具體來說，“價值飛輪”這個系統工程可以概括為一個“1+4+2+6+2＋2”的六維公式，即價值飛輪=一個價值原點+四大價值閉環+兩套支撐體系+六大配置要素+兩大業務方向+兩大創新理念。

一個價值原點

商業存在的理由就是滿足需求，圍繞用戶需求滿足而開展的一系列活動，就是商業行為，如果把“價值飛輪”體系看做一個車輪，那么車軸就是車輪的價值原點，相應地，用戶價值就是企業價值飛輪的原點。

四大價值閉環

企業為創造客戶價值并予以滿足而存在，由此而形成了4大要素：價值發現、價值創造、價值傳遞和價值實現。價值發現環節，要不斷的規劃場景，通過實時感知洞察到客戶的需求；價值創造環節，在感知到客戶需求以后，開始進行透視性生產，智能制造；價值傳遞環節，進行精準營銷、多點觸達，通過客戶畫像發現客戶痛點；價值實現環節，進行服務化延伸，通過賣產品或者送產品的方式，跟客戶產生其他價值，把一次性交易變成分時租賃的長尾收益模式。這四大要素首位銜接，圍繞用戶價值的滿足，形成一個閉環。

兩套支撐體系

承載價值發現、價值創造、價值傳遞和價值實現的，由兩大體系構成，就像陰陽相合一樣。

陽是代表物理世界的有型實體，包括文化、戰略、組織、流程、制度和績效六大模塊，屬于滿足用戶需求的價值構成模組。

陰是代表虛擬世界的數字形態，包括標簽、數據、表單、知識、模型和智慧，屬于價值構成模組進行有機組合的載體和路徑，同時也是物理世界數字化為虛擬世界的方法介質，由此形成一個“感知—洞察—評估—響應”的閉環。具體來說，就是把數據和信息提煉為知識，把知識通過轉化為洞察，再通過知識的建模，上升為智慧，建立實現最優決策的工具、方法和流程，做到把洞察轉化為行動。

六大配置要素

在傳統的企業管理中，價值配置要素包括“人”、“財”、“物”，在可持續發展理念要求下，還應增加“場”、“碳”、“數”。其中，“場”是商業或業務場景，“碳”是碳管理，“數”是信息化。

兩大業務方向

任何企業都有始創、成長、達峰和衰落的過程，只有不斷地創新發展，才能實現基業長青。這個過程，就是原有業務和新生業務的持續交替迭代。

針對原有業務，需要按照守正的原則，通過數字化給價值鏈的各個環節賦能，實現降本節費提質增效。

在依托原有業務正常發展的前提下，企業必須要有居安思危的意識，在達峰之前，就要找到破局點，找到第二增長曲線，按照出奇的原則，進行商業模式創新。所謂出奇，就是商業模式的創新一定要另起爐灶，在邊緣進行，否則會受到原有業務體系各方面的掣肘而難以成功。這個過程，就是典型的熵減。

兩大創新理念

一是高維智慧，正念引領。每當新技術革命產生時，總會在商業形成一個維度差，率先擁抱者，不僅能夠率先感受到高維度世界的樣子，同時還能夠看到現實中低維度世界的狀態，他們就會從高到低進行降維攻擊。要想擁有高維智慧，必須樹立數字技術帶給我們的創新理念，即萬物互聯帶來的“開放”，虛實交融帶來的“融合”，算力無限帶來的“賦能”，算法致勝帶來的“重塑”，以及智能感知帶來的“共享”。

二是底層認知，邏輯驅動。《教父》中有一句經典名言，一秒鐘看透本質的人，注定會有不同的命運。洞察本質的背后，是對世界運行規律的把握，任何事情，只要回到邏輯原點去分析，就不會迷惘和糾結。過去得不到的，未來也不需要了，雖然問題仍然很多，但舊問題會隨舊時代慢慢走進歷史，這就是科技發展的歷史規律……站在十年后看現在，今天的問題都不是問題，站在昨天看今天，最多收獲一個明天，而不是未來！丘吉爾曾經說過，你能看得到多遠的過去，就能看得到多遠的未來！

烏卡時代已經來臨，價值飛輪體系的構建，本質上就是在建立一種熵減的耗散結構。正如薛定諤所說，“人活著就是在對抗熵增定律，生命以負熵為生”，企業何嘗不是如此。